Wie misst man den Erfolg im Content-Marketing? Das war die Ausgangsfrage, mit der ich die Arbeit an meiner Bachelor-Thesis begonnen habe. Das Ergebnis dieser Arbeit ist die Content-Marketing Balanced Scorecard.

Mit Hilfe der Content-Marketing Balanced Scorecard kann man komplexe Strategien innerhalb eines Unternehmens verständlich kommunizieren, in konkrete Maßnahmen umsetzen und den Erfolg dieser Maßnahmen durch verschiedene Kennzahlen messen.

In diesem Artikel erkläre ich, wie die Content-Marketing Balanced Scorecard aufgebaut ist, und für welche Zwecke man diese einsetzen kann.

Morgens, halb zehn in Deutschland

Besprechungsraum im Keller für die Content-Marketing Balanced Scorecard

Quelle: www.unsplash.com/JonnyClow

Auf dem Konferenztisch stehen Mineralwasser und Plätzchen. Der Kaffee wird kurz vor Beginn des Meetings aufgetischt. Der Praktikant überprüft ein letztes Mal den Beamer für die spätere Präsentation.

Hier findet in wenigen Augenblicken, nach kurzem Vorgeplänkel, ein unerbittlicher Frontenkrieg statt. Es geht um Zuständigkeiten, Budget und manchmal auch um verletzte Eitelkeiten.

Der Konferenztisch kann überall in Deutschland stehen. Die Scharmützel finden in kleinen, mittelständischen Betrieben, aber auch in größeren Unternehmen statt. Wie gekämpft wird, mag von Gefecht zu Gefecht unterschiedlich sein. Jedoch ähneln sich die Gründe für den Waffengang meist.

Es geht um Abteilungsgrenzen innerhalb von Unternehmen, es geht um Umsetzung von Strategien und es geht um die Legitimation von neuen Denkansätzen. Und es geht um Content-Marketing.

Ohne Content-Strategie ist Content-Marketing oft ein Schuss ins Blaue

Wir stehen an einem Punkt, wo wirklich jeder schon einmal von Content-Marketing gehört hat. Es gibt Studien, die belegen, dass Unternehmen im Jahr 2016 mehr in Content-Marketing investieren wollen.

Es gibt Blogs, Fachzeitschriften und Fachbücher, die praktische Anleitung und Best-Practice für Content-Marketing-Maßnahmen vorschlagen.

Es gibt Berater und Agenturen, die den Begriff Content-Marketing so schnell adaptiert haben, das man sich verwundert die Augen reiben möchte.

Und es gibt Joe Pulizzi, der uns vor einer Blase im Content-Marketing warnt.

Denn so schön es ist, diese vielen und guten Tipps für die richtige Headline, die optimale Länge eines Blogposts oder die Case-Study eines millionenschweren Konzerns wie Coca-Cola oder Red Bull zu lesen. Es kratzt meist nur an der Oberfläche.

Was fehlt, ist die Strategie hinter den operativen Maßnahmen.

Es ist der rote Faden, der uns durch das Dickicht der vielen Zielgruppen und der ständig wachsenden Kanäle hilft.

Es ist der Rahmen, in wir agieren, und an dem wir unsere Kernkommunikation langfristig ausrichten und dafür sorgen, dass es auch jeder unserer Mitarbeiter versteht.

Die Content-Marketing Balanced Scorecard

Vor diesem Hintergrund habe ich mich Mitte des Jahres aufgemacht, meine Forschungsreise zu beginnen. Ich habe mich gefragt, wie man Content-Marketing-Maßnahmen bewerten kann.

Das Ergebnis ist die Content-Marketing Balanced Scorecard. Ein Modell, mit dem man Content-Marketing mit strategischen Geschäftszielen in Verbindung bringt und den Erfolg der eigenen Content-Marketing-Maßnahmen messen und steuern kann.

Das Modell beruht auf dem Grundmodell der Balanced Scorecard und wurde durch eine spezifische Perspektive, der Perspektive Content-Marketing, erweitert. Hier ein kurzer Erklärfilm der Firma Intrafocus:

Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich dazu entwickelt, einen Balance zwischen immateriellen und materiellen Vermögenswerten eines Unternehmens herzustellen, und vor allem einen Weg zu finden, die immateriellen Werte messbar zu machen.

Der Grund war simpel: Unternehmen waren bis Mitte des 20. Jahrhundert noch größtenteils Industrieunternehmen.

Die meisten Waren wurden mit der Hand oder mit Maschinen hergestellt. Man konnte angebotenen Produkte anfassen, sehen, riechen und schmecken.

Fabriken waren voll mit Menschen und Maschinen, deren Leistung man anhand konkreter Zahlen und Werte messen konnte. Wie lange stand ein Facharbeiter am Fließband? Wie viele Blechteile konnte er in der Zeit stanzen? Wie viele verließen das Lager und wurden für welchen Preis verkauft.

Mitte des 20. Jahrhundert veränderte sich dies. Die Produktion wurde automatisiert und ins Ausland ausgelagert. Die Menschen arbeiteten nun vermehrt im Büro und erschufen Werte durch Denkarbeit.

Aber wie misst man Denken? Wie viele Ideen brachte ein Mensch an einem Arbeitstag zustande? Was waren diese Ideen wert? Wie und womit konnte man die Ideen verbessern?

Es war der Wandel von der Industriegesellschaft zur Wissengesellschaft, in der wir heute leben. Die Digitalisierung hat das Tempo in den letzten 20 Jahren noch mehr verstärkt. Veränderungen treffen nun alle Branchen.

Und wir Content-Marketing-Menschen stehen nun vor der gleichen Herausforderungen.

  • Wie kann man Content messen? Wie seinen Erfolg?
  • Welchen Einfluss hat Content zum Beispiel auf das finanzielle Vermögen eines Unternehmens? Was ist der Wert von Content?
  • Und wie kann man den Erfolg der eigenen Content-Marketing-Maßnahmen steuern?

Diese Fragen kann die Content-Marketing Balanced Scorecard beantworten. Es dient als

  • Kommunikationsinstrument für die abteilungsübergreifende Content-Marketing-Strategie,
  • als Management-Instrument der Content-Strategie und
  • als Performance-Measurement-Instrument für den Erfolg der operativen Content-Marketing-Maßnahmen.

Die Content-Marketing Balanced Scorecard als Kommunikations-Instrument

Zurück an den Konferenztisch, irgendwo in Deutschland. Die Schlacht ist in vollem Gange. Es ertönen keine Kanonenschläge, die Fronten jedoch haben sich verhärtet. Ein Stellungskrieg ist entbrannt.

  • „Warum muss das aus meinem Budgettopf finanziert werden?“, fragt sich Marketing.
  • „Was hab ich mit Marketing zu tun, meine Zielgruppe sind Journalisten“, denkt sich PR.
  • „Warum wird mir jetzt gesagt, wie ich meinen Job machen soll?“, denkt der Vertriebler.
  • Und der Chef fragt sich, warum er seine Fürsten nicht alle auf eine Linie bringen kann.

Vielleicht, weil die Strategie zu komplex und feingliedrig ist. Vielleicht aber auch, weil sie nicht in alle Ecken des Unternehmens durchgedrungen ist.

Denn Strategien sind so eine Sache. Man kann Seitenweise definieren, determinieren und dokumentieren, wo man hinwill.

Wenn aber das Ergebnis nicht ausreichend transparent und verständlich kommuniziert wird, dann bleibt die Strategie ein Konzept und wird selten zur Praxis.

Und es fällt Abteilungen untereinander schwer, an einem Strang zu ziehen, was in der Regel dann in den sogenannten „Content-Silos“ endet. Die Erfahrung bestätigt auch Klaus Eck im Interview auf der Relaunch-Konferenz 2015:

„Unternehmen, die gutes Content-Marketing machen wollen, sollten zuallererst das Silodenken abschaffen und abteilungsübergreifend denken und zusammenarbeiten. Die fachliche Grundlage jedes guten Content-Marketings ist eine individuelle Content-Strategie.“Klaus Eck

Die Content-Marketing Balanced Scorecard kann eine Strategie einfach kommunizieren, indem sie strategische Ziele inhaltlich zusammenfasst, in eine Ursache-Wirkungsbeziehung bringt und anschließend die Zusammenhänge visualisiert.

Dazu muss zunächst für jede Perspektive der Content-Marketing Balanced Scorecard (Finanz-, Kunden-, interne Prozess-, der Lern- und Entwicklungs- sowie der Content-Marketing-Perspektive), strategische Ziele definiert und in einen logischen Zusammenhang gebracht werden.

Praktisch kann das so aussehen:

Als Software-as-a-Service-Anbieter möchte ich die Anzahl meiner zahlenden Abonnenten erhöhen und somit das finanzielle Wachstum meines Unternehmens sichern. Das ist ein strategisches Ziel der Finanzperspektive.

Dazu brauche ich begeisterte Kunden. Dies erreiche ich beispielsweise, indem ich a.) eine Kundenbindung aufbauen und vertiefe, und b.) auf den Kunden zugeschnittene und einzigartige Produkte bzw. Dienstleistungen produziere. Das ist ein strategisches Ziel der Kundenperspektive.

Um Kundenbindung aufzubauen und passende Produkte anbieten zu können, muss jeder im Unternehmen wissen, wie der Kunde tickt und was er will. Also entwickle ich Arbeitsprozesse und Strukturen, die mir helfen, mehr über den Kunden zu erfahren, diese Kundeninformationen für jeden im Unternehmen zugänglich zu machen und somit als Basis zu nutzen, gemeinsam Produkte, Content und Wissen im Unternehmen zu optimieren. Das sind Ziele der internen Prozessperspektive.

Wenn ich interne Prozesse innerhalb eines Unternehmens ändern möchte, brauche ich Wissen. Dazu stelle ich mir entweder geeignetes Personal ein oder baue Wissenlücken von vorhandenen Mitarbeiter durch Seminare oder Workshops ab. Gleichzeitig kann ich agile Arbeitsprozesse entwickeln, um Veränderungsprozesse sinnvoll zu gestalten oder ein strategisches Customer-Relationship-Managament-Portfolios (CRM-Portfolio) aufbauen, um durch technische Hilfsmittel ein besseres Kundenverständnis zu erreichen. Das sind Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Welches CRM-Programm benötigt wird, welches Personal einzustellen ist und welche Kapazitäten ich für die Erstellung von Content-Marketing-Maßnahmen brauche, einkaufe oder outsource, wird durch eine dokumentierte Content-Strategie festgelegt. Sie ist die Basis der oben genannten strategischen Ziele und beruhen auf der Content-Marketing-Perspektive.[/blue_box]

Wenn beispielsweise die Content-Strategie vorsieht, bestimmte Content-Produktionsprozesse auszulagern, dann hat das Auswirkungen auf die Lern- und Entwicklung-, sowie auf die interne Prozessperspektive.

Wenn ich zum Beispiel Videos inhouse produzieren lassen möchte, brauche ich langfristig einen Kameramann oder Cutter, genauso wie ich ein Schneidepult brauche.

Will ich allerdings viel mit Infografiken arbeiten, dann sollte ich überlegen, ob ich einen Designer engagieren oder den bestehenden Designer weiterbilden soll.

Die Strategiekarte als Basis für die Content-Marketing Balanced Scorecard

Die Ziele jeder Perspektive sind nun definiert. Durch eine Strategiekarte werden sie jetzt in einen Kontext gebracht und visualisiert.

Grafik2-Kopie

Es gibt Unternehmen, die haben ihre gesamte Firmenstrategie mit den wichtigsten strategischen Zielen auf eine Strategiekarte abgebildet und diese dann überall im Unternehmen sichtbar platziert.

In den Fluren der Chefetage. In jedem Büro der verschiedenen Fachabteilungen. Am schwarzen Brett der Werkshallen. In den Pausenräumen der Mitarbeiter. Und als Beilage für externe Geschäftspartner.

So ist sichergestellt, dass jede interne und externe Anspruchsgruppe, die an dem Geschäftserfolg beteiligt ist, das Big Picture sehen kann, ohne sich im Dickicht der Kleinigkeiten zu verlieren.

Die Content-Marketing Balanced Scorecard als Performance-Measurement-Instrument

Es herrscht Waffenstillstand am Konferenztisch. Zwischen Gebäck und Kaffee haben die verschiedenen Parteien die Köpfe über die Strategiekarte gesteckt, und sich gemeinsam auf eine Content-Marketing-Strategie geeinigt. Alle haben dasselbe Ziel vor Augen und marschieren entschlossen in die gleiche Richtung.

Aber wie lange müssen sie marschieren? Ist der Weg auch wirklich der richtige? Und wie schnell dürfen wir marschieren?

Um diese Frage zu beantworten, braucht man Kennzahlen, die einem sagen, ob man auf dem richtigen Weg – sprich erfolgreich – ist, oder nicht.

Dazu kann man die strategischen Ziele aus der Strategiekarte mit strategischen Kennzahlen verbinden.

Strategische Kennzahlen sind entweder Kennzahlen, die für sich alleine stehen, oder sich aus einer Vielzahl von anderen Datenquellen (und somit auch Kennzahlen) erstellen lassen und eine eindeutigen Bezug zu einem strategischen Ziel haben. Hier ein Beispiel einer solchen Scorecard:

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So ist zum Beispiel die Kennzahl „Zuwachs der monatlich zahlenden Abonnenten gegenüber des Vormonates geeignet, um das strategische Ziel „Steigerung der Anzahl von zahlenden Abonnenten“ messbar zu machen. Diese Kennzahl steht für sich alleine.

Die Kennzahl für das strategische Ziel „zugeschnitten und einzigartige Produkte und Dienstleistungen erstellen“, besteht aus vielen anderen Kennzahlen, z.B. „Rate der Kundenakquisition“, „Durchschnittliche Größe des Kaufvolumens je Kunde“ oder aber „Marktanteil je Zielsegment“.

Zudem gibt es ergebnis- und verlaufsorientierte Kennzahlen. Ergebnisorientierte Kennzahlen beschreiben den Erfolg von bereits umgesetzten Maßnahmen, beispielsweise „Verkaufszahlen“ und „Marktanteil“.

Verlaufsorientierte Kennzahlen hingegen geben Auskunft darüber, wie die Umsetzung von strategischen Zielen verläuft, beispielsweise „eingehende Kundenbeschwerden“ oder die „Absprungrate“ auf der Website.

In der heutigen Zeit ist durch den Einsatz von technischen Hilfsmitteln natürlich eine Vielzahl von Datensätzen möglich, um Kennzahlen zu entwickeln. Die Webanalyse macht dies möglich.

Die Kunst besteht aber darin, die richtigen Kennzahlen auszuwählen, sinnvoll zusammenzustellen und diese interpretieren zu können.

Die Herausforderung besteht meiner Meinung nicht darin, Kennzahlen zu finden (durch die Webanalyse gibt es Zuhauf Kennzahlen), sondern die Kennzahlen mit der übergeordneten Unternehmensstrategie zu verknüpfen.

Ray Cheng von der Plattform Contently hat das Problem der fehlenden Verbindung von Kennzahlen und übergeordneten Unternehmensstrategie in einem sehr empfehlenswerten Blogartikel beschrieben. Dort sagt er:

„The real value generated from such metrics for a given content program could actually be zero, because audience engagement and loyalty may be limited to just that one campaign. The harder it is for content marketers to prove that their content results directly tie into a company´s overall financial success, the harder it is for them to ask for more money to produce better content and truly engage audiences over time. This is a huge mistake and a disservice to the marketing profession.“Ray Cheng

Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen, das auf Facebook präsent ist. Durch mehrere Kampagnen, z.B. durch Gewinnspielaktionen (oder Fankauf) hat es 15.000 Fans auf der Fanpage. Im Durchschnitt gibt es für jedes Posting aber nur 120 Interaktionen, also Likes, Kommentare oder Teilen. Das ist ein Engagement von 0,8 Prozent.

Nimmt man also die Kennzahl der bestehenden Fans (Fans = 15000), dann hört sich das viel an. Misst man aber das „Engagement“, dann sind 0,8 Prozent halt nur 0,8 Prozent. Mit der Zahl bekommt man bei der nächsten Budget-Verhandlung wohl kaum eine Erhöhung, oder?

Ein anderes Beispiel für die Zusammenhänge von Kennzahlen und Unternehmensstrategie:

Ein Bio-Fruchtsaft-Getränkeanbieter betreibt erfolgreich einen Corporate Blog über gesunde Ernährungsweise. Es werden unter anderem „Zugriff auf Website“, „Verweildauer“ und „Engagement“ gemessen. Alle Kennzahlen sind positiv. Der Blog ist unter den ersten Top 20 Blogs in Deutschland. Wo ist dann das Problem?

Aus der Perspektive des Content-Marketing ist die Sicht auf das Ergebnis sonnig. Die Content-Marketing-Strategie verläuft erfolgreich.

Aber die Absätze der Produkte steigt nur unwesentlich, wohingegen die Content-Produktion einen höheren Kostenanteil an dem Gesamtergebnis verursacht, weil man z.B. professionelle Texter eingekauft hat. Hier ist die Wachstumsstrategie eines Unternehmens gefährdet.[/blue_box]

Betrachtet man also das Ergebnis nur aus Sicht einer Abteilung bzw. aus einer Perspektive, so kann diese Sicht nur einen Teilbereich des Unternehmens widerspiegeln. Erst wenn man alle Bereiche eines Unternehmens zusammenhängend betrachtet, kann man die Gesamtstrategie eines Unternehmens richtig interpretieren.

Die Content-Marketing Balanced Scorecard bietet den Rahmen, diese Kennzahlen mit den jeweiligen strategischen Zielen jeder Perspektive zu verknüpfen. Dadurch kann man leicht sehen, wie erfolgreich die Strategie umgesetzt wird.

Die Content-Marketing Balanced Scorecard als Management-Instrument

Besprechung der Content-Marketing Balanced Scorecard

Quelle: unsplash.com/SamuelZeller

Die Schlacht am Konferenztisch mag vielleicht gewonnen sein, den Krieg ist es aber noch lange nicht. Denn sich auf eine Strategie zu einigen ist eine Sache, diese auch umzusetzen wiederum eine andere. Und auch das bietet in der Regel Konfliktpotential.

Eine Strategie zu entwickeln ist nicht einfach, aber auch kein Ding der Unmöglichkeit.

Man kann auf bereits bestehende Konzepte und Normstrategien zurückgreifen, und diese auf seine Bedürfnisse anpassen, selber einen strategischen Prozess durchlaufen oder man besorgt sich extern Hilfe von Beratern oder Agenturen (wobei es auch dort „digitale Wanderprediger“ gibt, wie Gunnar Sohn in einem anderen Artikel wunderbar dargestellt hat).

Oft ist das Problem, dass Strategien „Top-Down“, also von oben herab entwickelt und entschieden werden. Ob den Fachangestellte, der die Strategie umsetzen soll, das Big Picture interessiert (oder versteht), ist eine andere Frage.

Aber um die Content-Marketing Balanced Scorecard  erklären zu können, reicht diese Scorecard allemal aus. Sie dient nun als Beispiel für eine übergreifende Unternehmens Scorecard, auch Corporate Scorecard genannt.

Die Corporate Scorecard richtet sich an die Top-Management-Ebene. Was ist aber mit den Management-Ebenen darunter, vom Mittel-Management bis hin zum einfachen Mitarbeiter oder dem externen Dienstleister?

Stellen Sie sich den Content-Marketing-Manager vor, der nun diese Scorecard vorgesetzt bekommt, auf der das erklärte Ziel steht, er solle den Customer-Lifetime-Value jeden Monat um 5% steigern.

Haben Sie auch diesen leeren Blick vor Augen? Schauen Sie tief hinein und beobachten Sie, wie ihr schön ausformuliertes Ziel in dieser Schwärze auf Nimmerwiedersehen verschwindet.

Meme zur Content-Marketing Balanced Scorecard

Wenn Top-Down-Ziele ungefiltert auf die Mitarbeiter losgelassen werden. / Quelle: www.memegenerator.net

Der Mitarbeiter wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit mit dem Ziel weder identifizieren, noch wirklich aktiv auf seine Erfüllung hinarbeiten.

Er braucht ein Ziel, womit er konkret was anfangen kann, was aber gleichzeitig auf die Erreichung der Ziele aus der Corporate Scorecard einzahlt.

Eine Möglichkeit besteht darin, dass Sie aus der Corporate Scorecard für jede Unternehmensebene und für jede Fachabteilung eine individuelle Scorecard entwickeln. Die Überstunden würde ich mir dann aber auszahlen lassen.

Außerdem können Sie davon ausgehen, dass Sie nicht die optimalen Ziele für jede Management-Ebene entwickeln werden, es sei denn, es handelt sich um einen ganz kleinen und überschaubaren Betrieb, und sie kennen jede Abteilung und deren Mitarbeiter wie ihre Westentasche.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Strategiekarte und die Corporate Scorecard als Ausgangsbasis zu nehmen, diese in jede Management-Ebene und Fachabteilung zu geben, und in einem Bottom-Up-Verfahren individuelle Scorecards entwickeln zu lassen.

Der Vorteil besteht darin, dass Abteilungsleiter zusammen mit Ihren Mitarbeitern überlegen, wie Sie die Ziele der übergeordneten Scorecard mit ihren Mitteln optimal unterstützen können.

In einem Gegenstrom-Verfahren können dann Ziele aus der Top-Down und Bottom-Up-Ansatz angeglichen werden. Das hat mehrere Vorteile.

Zum einen beschäftigen sich die Mitarbeiter mit der Strategie, der Umsetzung sowie den strategischen Zielen, zum anderen verfügen Sie über spezielles Fachwissen, was in dem einen oder anderen Elfenbeinturm vielleicht nicht mehr vorhanden bzw. irgendwann mal verloren gegangen ist.

So entsteht für jede Management-Ebene eine eigene Scorecard, mit der dann die Ziele der übergeordneten Ebene erfüllt werden können. Hier ein kleines Beispiel anhand eines Content-Marketing-Zieles:

  • UnternehmensebeneSteigerung des Kundennutzens (Finanzperspektive)
  • GeschäftsbereichsebeneProdukte mit Content-Marketing „erfahrbar“ machen
  • AbteilungsebeneKundenanalyse durch Auswertung bestehender Content-Marketing-Maßnahmen
  • FacharbeiterebeneErstellung von qualitativen Content-Formaten (Anzahl und Formatangabe)

Eine solches Verfahren nennt man auch Kaskadierungsverfahren. Hier ein Beispiel:

BZ-Grafik_scorecard_kaskadierung-Kopie

Fazit

Irgendwo in Deutschland. Die Lichter über dem Konferenztisch sind erloschen. Die Kriegsparteien haben ihren Frieden zwischen Latte Macchiatto und Butterkeksen geschlossen. Die Fürsten sind auf dem Weg in ihre Lager, um den Mitstreitern ihren hart umkämpften Frieden schmackhaft zu machen.

Schwer sollte es Ihnen nicht fallen. Denn die größten Probleme wurden mit Hilfe der Content-Marketing Balanced Scorecard aus der Welt geräumt (zumindest theoretisch).

  • Als Kommunikations-Instrument kann die Content-Marketing Balanced Scorecard dabei helfen, Abteilungsgrenzen aufzuweichen und Content-Silos abzubauen.
  • Als Performance-Measurement-Instrument setzt die Content-Marketing Balanced Scorecard Maßnahmen im Content-Marketing in einem Zusammenhang mit übergeordneten strategischen Geschäftszielen und kann Aussagen über den Erfolg einer Strategie geben.
  • Als Management-Instrument hilft die Content-Marketing Balanced Scorecard schließlich dabei, strategische Ziele in operative Maßnahmen zu übersetzen und eine komplexe Gesamtstrategie in sinnvolle Einzelmaßnahmen zu gliedern.

Haben Sie Fragen oder Anmerkungen zur Content-Marketing Balanced Scorecard? Dann lassen Sie uns unverbindlich sprechen! Hinterlassen Sie ihre Spuren mit einem Kommentar oder lassen Sie uns direkt miteinander sprechen.

Posted by Babak Zand

Ich helfe Unternehmen durch agiles Marketing, eine dokumentierte, nutzerorientierte Content-Strategie für deren digitale Kommunikation zu entwickeln.

6 Comments

  1. Servus Babak,

    ich habe mir nun ein wenig mehr Zeit für deinen ausführlichen Artikel genommen – und es hat sich wirklich ausgezahlt. Ich bin schon oft über die Balanced Score Card „gestolpert“, hatte aber nie wirklich die Muße mich einzuarbeiten – vor allem, weil mir der Nutzen nicht so präsentiert wurde, wie jetzt von dir. Ich sage also vielen Dank für’s Augen öffnen!

    Ich freue mich schon auf deine weiteren Ausführungen, die du oben ja erwähnt hast. Das wird sicher spannend.

    Was ich mir aber in der Tat schwierig und langwierig vorstelle und das hast du ohnehin erwähnt, ist die Umsetzung solcher Balanced Score Cards in sehr großen Unternehmen mit vielen Abteilungen und Verzweigungen – obwohl es gerade dort besonders wichtig wäre. Eventuell gibt es auch so etwas wie eine „slim version“? Mal schauen….

    Ich bookmark diesen Beitrag auf alle Fälle!

    Ganz liebe Grüße aus Wien,
    Ivana

    Antworten

  2. Hallo Ivana,

    erstmal danke für dein Feedback und das bookmarken :-). Ja, das mit der Erstellung der CMBSC dauert so seine Zeit. Ich hab im Januar für mein eigenes Blog eine gemacht, und bin immer noch nicht so ganz fertig.

    Das liegt aber auch daran, dass die Scorecard sich entwickelt und dementsprechend auch die Ziele – man geht eigentlich alles mal durch und schaut, was zweckmäßig und was halt nicht zweckmäßig für´s Unternehmen ist.

    Das entscheidet man ja auch nicht alleine, sondern holt alle notwendigen Leute mit an Board, um gemeinsam Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zu finden.

    Ich denke aber, dass vor allem KMU´s sich davon nicht abschrecken lassen sollten, da diese in der Regel viel flexibler in der Annahme und Umsetzung von neuen Methoden und Strukturen sind, als beispielsweise Konzerne, die ja manchmal wahre Prozessmonster sind.

    Die haben dann wiederum den Vorteil, dass, wenn Sie einmal Fahrt aufgenommen haben, dann auch sehr schnell Workflows und Strukturen standardisieren können.

    Auf jeden Fall ein Thema, was man nicht in Artikel ganz ausbreiten kann. Ich denke darüber nach, ein Webinar zu diesem Thema zu machen – was meinst du?

    Lg, Babak

    Antworten

  3. Servus,

    ja da gebe ich dir Recht, CMBSC hat für alle einiges an Vorteilen zu bieten. „Prozessmonster“ gefällt mir gut. 😀 Das trifft es auch sehr gut. Ich frage mich aber, ob es möglich ist hier irgendeine Form der Agilität in das Ganze zu bringen, die dann auch tatsächlich zu Resultaten führt. In Konzernen bereiten einem viel kleinere Vorhaben schon einiges an Problemen. Aber: Hier stellt sich vor allem die Frage des Willens der Geschäftsführung. was wiederum ein anderes Thema ist…

    Webinar hört sich gut an. Eventuell sogar eine kleine Webinar-Reihe, da könntest du nämlich dieses komplexe Thema viel granularer aufbereiten.

    LG
    Ivana

    Antworten

  4. Hallo Ivana,

    die Idee mit der Webinar-Reihe ist gut, vielen Dank auch dafür. Die CMBSC ist im Übrigen ein Instrument, mit der man diese Agilität – zumindest in Teilen – in ein Unternehmen einführen kann. Wenn alle wissen, wohin die Reise geht, dann können Einzelne auch mal bei schwierigen Geländen sinnvolle Abkürzungen nehmen.

    Lg, Babak

    Antworten

  5. […] Content-Strategie ist daher etwas, was nie aufhört. Es ist ein Prozess, der ständig optimiert wird und der uns hilft, unser Content-Marketing immer besser zu machen. Was ist aber nun die […]

    Antworten

  6. […] der Veröffentlichung 2015 habe ich kontinuierlich an diesem Framework weitergearbeitet. Meine Forschungsergebnisse flossen hinein, genauso wie das Feedback von Unternehmen, bei denen ich das Framework vorstellen […]

    Antworten

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